مولفه های گزینش منابع انسانی

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت1 و آزمون طبي2 انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط3 برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم. 

ادامه نوشته

برنامه ریزی استراتژیک

 

1- تعريف برنامه ریزی

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

ادامه نوشته

رهبری تغییر

 

1- رهبري تغيير چيست؟

رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.

ادامه نوشته

چارچوب هفت اس

 

ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژي و سيستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك ابعاد نرم گفته مي‌شود. واژه سخت بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد عيني، ملموس، عملي وبه سادگي تعريف شدني هستند و واژه نرم هم بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد غير ملموس، غير عملي، و به سختي تعريف شدني و توصيف شدني هستند.

ادامه نوشته

تحول- مدیریت- تنش

 

تغيير و تحولات مديريتي در سطوح مختلف سازمان‌ها، از آنجا كه يك دوره فترت كاري ايجاد مي‌كند و با نوعي بي‌هنجاري يا بلاتكليفي سازماني همراه است، برخي تنش‌هاي درون سازماني را دامن مي‌زند. كاركنان در شرايط بي‌هنجاري سازماني از يك سو نظم و نظام روابط كاري قبل را متزلزل و پايان‌يافته مي‌بينند و از سوي ديگر هنوز قاعده و نظم جديدي نيز مستقر نشده كه بتوانند بر مبناي آن زندگي كاري و شغلي خود را تنظيم كنند. به همين دليل بيشتر كاركنان در وضعيت رهاشدگي و بلاتكليفي و فقدان هنجار قدرتمند سازماني، هنجارهاي شخصي و فردي را ملاك و مبناي زندگي كاري قرار مي‌دهند كه منشاء بسياري از تنش‌هاست.

 

ادامه نوشته

تعارض و مدیریت

 

مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.

ادامه نوشته

امنیت شغلی

 

 امنيت شغلي1 در آينده

در آينده و در تجارت تغييرات سريع باعث كوچك‌تر شدن سازمان‌ها مي‌شود و سازمان‌ها به سمت مجازي شدن پيش مي‌روند. سازمان‌ها به صورت يك هسته مركزي در مي‌آيند و ساير قسمت‌ها و كاركنان به صورت موقت در اطراف آنها قرار مي‌گيرند و اكثر مردم براي خود كار خواهند كرد. پرداخت‌ها به صورت قسمتي از سود خواهد شد و جاي دستمزد‌هاي ثابت را مي‌گيرد. كاركنان خود را بايد با قرارداد‌هاي نامعين و مستقل وفق دهند. در اين شرايط كاركنان مجبورند همواره در حال يادگيري باشند كه دليل اين وضعيت افزايش روزافزون رقابت است. در آينده امنيت استخدام بر مبناي توانايي كاركنان در ايجاد ارزش افزوده مي‌باشد. با توجه به اين عوامل مي‌توان نتيجه گرفت كه در آينده عمده مسئوليت ايمني و سلامت به عهده كاركنان است

ادامه نوشته

سیستم های اطلاعات

 

تعريف سيستم‌هاي اطلاعات

سيستم اطلاعات1 عبارت است از يك سيستم كامل طراحي شده براي توليد، جمع‌آوري، سازماندهي، ذخيره، بازيابي و اشاعه اطلاعات در يك مؤسسه، سازمان يا هر حوزه تعريف شده ديگر از جامعه.

سيستم اطلاعات سازماني2 يك سيستم اطلاعات براي كار بر روي اطلاعاتي است كه به خود سازمان مربوط مي‌شوند. اگر سازماني كار توليد، جمع‌آوري و اشاعه اطلاعات آماري جمعيت كشور را به عهده دارد و براي اين وظيفه از يك سيستم‌ اطلاعات استفاده مي‌كند اين سيستم اطلاعات، يك سيستم اطلاعات سازماني نيست اما سيستم اطلاعات نيروي انساني يا سيستم حسابداري اين سازمان از جمله سيستم‌هاي اطلاعات سازماني آن محسوب مي‌شوند.

 

ادامه نوشته

ده اشتباه رایج ارزشیابی

 

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.

8 سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

 

 

نقش ها و مدیریت

نقش مديران پروژه

مديريت پروژه داراي وظيفه مهم و محور كردن و مجتمع كردن ( هماهنگ كننده) مديران وظيفه و خطي مي باشد. به عبارتي ديگر مديريت پروژه نيازمند داشتن ارتباط قوي و مناسب با افراد داخلي سيستم جهت انجام فعاليتهاي محوله است و بايد داراي يك دانش عمومي و فني در ارتباط با فعاليتهاي مختلف برقرار گردد در محيط پروژه به نظر مي رسد، كه هر چيزي با مديريت پروژه در ارتباط است. يكي از خصيصه هاي سازمانهاي توليدي تحت سفارش، ارتباط مشتري ( مشتريان) با سازمان تا زمان اتمام پروژه تعريف شده مي باشد. به دليل ماهيت كار لزوماً نيازمند فردي است كه اين ارتباط را بين مشتري و سازمان افراد آن برقرار كرده و طوري اين ارتباط ايجاد شود كه باعث عدم هماهنگي در انجام فعاليتهاي سازمان نشود. بنابراين مديريت پروژه در اين مرحله داراي نقش بسيار مهمي است چرا كه رابطه بين مشتري و سازمان او خواهد بود هر گونه ايراد و اشكالي و نقطه نظري كه مشتري دارد بايد به مديريت اعلام كند تا او با آناليز و فرآيندهاي خاص آن، موارد به صورت اجرايي به ديگر دپارتمانها و مديران خطي و وظيفه اي انتقال داده شود. از طرفي هر گونه نقطه نظري در سازمان در خصوص اجراي پروژه وجود داشته باشد. بايد از طرف مديريت پروژه تحليل و به مشتري انتقال يابد. تمامي اين ارتباطات بايد رد چارچوب سياستهاي سازمان بوده و هرگونه عدم هماهنگي به مديران رده بالاي سازمان انتقال داده شود تا تصميمهاي مورد نظر اتخاذ شود.

نقش مديران وظيفه اي

نظر به تعريف نقش مديران پروژه در ساختار اجرايي سيستمهاي پروژه اي در اين قسمت به نقش مديران وظيفه اي اشاره مي شود در تعيين نقش مديران وظيفه اي دو المان وجود دارد:

1- مديران وظيفه اي داراي مسئوليتي هستند كه چگونگي انجام فعاليت و اينكه فعاليت قرار است در كجا انجام شود را مشخص مي كنند.

2- همچنين مديران وظيفه اي، مسئول تدارك و تامين نيروي انساني و يا به طور كلي منابع جهت تكميل پروژه كه با محدوديتهاي و سياستهاي خاص خود همراه است مي باشد.

مديران وظيفه اي در فعاليتهاي خود به طور منطقي يا موانع ذيل برخورد و با آنها مقابله مي كنند:

- درخواست هاي مكرر كار

- زمانهاي تحويل غير پيش بيني شده

- اولويت بندي در خواستهاي اجراي كار

- محدوديت در تعداد منابع

- تغييرات غير برنامه ريزي شده در پروژه

- عوامل بازدارنده پروژه ( پيشرفت پروژه ها)

- كمبود منابع

- درگيري هاي درون سازماني ( فاكتورهاي انساني)

بنابراين در يك سطح پائين تر از مديران پروژه، مديران وظيفه اي مسئول اجراي پروژه ها بوده و موظف به هدايت آن در جهت اهداف و سياستهاي سازمان و مديران پروژه هستند.

نقش مجريان

با توجه به تعريف مديران پروژه و مديران وظيفه اي، حال نقش مجريان مشخص مي شود. همان طور كه از ظاهر آن پيداست مجريان مسئول انجام كليه فعاليتهايي هستند كه از جانب مديريت پروژه به صورت كيل تعريف و از طرف مديران وطيفه اي جزئي شده اند. البته ذكر اين نكته ضروري است كه هرم مديريت در هر سازمان مي تواند متناسب با پروژه ها و نوع آنها تغيير يابد به طوريكه مديران پروژه و مديران وظيفه اي در سطح اول، مجريان در سطح دوم و سرپرستان در سطح سوم در نظر گرفته شوند ولي به هر حال در اين قسمت هدف تفكيك نمودن نقش مديران پروژه و مديران وظيفه اي از مجريان مي باشد.

موفقيت در يك پروژه مشابه يك هرم يا مثلث سه گوش مي باشد كه در هر گوشه آن مديران پروژه، مدير وظيفه اي و مجريان قرار گرفته اند و چنانچه يكي از اين سه گوش وجود نداشته باشد بلانس اين مثلث به هم مي ريزد و ديگر اثري از آن نمي تواند ديد. بنابراين هر كدام از مديران فوق جايگاه خاص خود را در امر هدايت و اجراي پروژه دارند.

مهارتهای مدیریتی

مديريت آموزشی از دشوارترين و حساس ترين نوع مديريت در سازمانهاي عمومي و دولتي مي باشد. در سازمانهاي آموزش و پرورش به لحاظ نوع فعاليت، روشهاي اجرا و اهداف پيچيده آن، مديريت و رهبري آموزشي جايگاه ويژه اي به خود اختصاص داده است. افزون بر اهميت فوق، شرايط پيچيده نظام آموزش متوسطه لزوم توجه به تواناييهاي فكري و ذهني و مهارتهاي مديران واحدهاي آموزشي را بيش از پيش آشكار مي سازد.

مديريت آموزشي در نظام آموزش متوسطه مركز ثقل فعاليتها قرار گرفته و به عنوان منبع انرژي رواني شرايط مساعد انگيزش را براي كادر تعليماتي و فراگيران هموار مي‌سازد. از طرف ديگر توسعه و پيدايش بخشهاي جديد در واحدهاي آموزشي بطور عرضي باعث گسترش سازمان مدارس شده و هماهنگي عوامل انساني و مادي را دشوارتر مي نمايد. با توجه به موارد فوق مديران واحدهاي آموزشي ضمن دارا بودن شرايط اختصاصي از قبيل مدرك و رشته تحصيلي متناسب، تجربه آموزشي، تاهل و… بايد از مهارتهاي فني، انساني و ادراكي لازم نيز برخوردار باشند. (محمدلو 1378، ص65)

بررسيهايي كه در سالهاي اخير درباره ناكامي هاي سازمانها و موسسات اجتماعي انجام گرفته است نشان مي دهد كه درصد بالايي از شكست ها، پيامد مديريت نالايق و ناآزموده بوده است، مديراني كه تواناييها و مهارتهاي لازم را نداشته اند.

اين ناكامي ها توجه بسياري از انديشمندان علوم مديريت را به خود جلب كرده و موجب گرديده است كه تحقيقات بسياري در اين زمينه انجام گيرد تا جايي كه تئوريهاي فراواني در زمينه سبك و سلوك و مهارتهاي مديريت به منصه ظهور برسد. از شواهد موجود مي توان به نتايج پايان نامه بررسي و تعيين نيازهاي آموزش مديران مدارس متوسطه اشاره كرد كه در آن مديران در اكثر زمينه هايي كه بايد مهارتها و دانشهاي لازم را داشته باشند اعلام نياز به آموزش نموده اند. (مرادي، 1373)

همچنين يكي از صاحب نظران در كتاب خود درباره ضعف مهارتي مديران و معلمان اين چنين بيان مي كند: مدارس ما، متاسفانه هنوز به شيوه هايي كه در نيم قرن گذشته شكست آفرين بوده اند اداره مي شود.

رفتارهاي مديريت و رهبري در آنها، با تحولات آموزش و پرورش در اين عصر همخواني ندارند، ملاكهاي عمد و عمل بايدهاي اداري است، حتي در برقراري روابط انساني و رعايت جوانب انساني كار، نقاط ضعف اساسي وجود دارد.

اغلب معلمان و مديران ما علاقه چنداني به تفكر درباره كار و وظيفه خود ندارند و چندان نيازي به آموزش فراتر در زمينه فعاليت خود احساس نمي كنند. امر تعليم و تربيت، به مثابه امور عادي اداري مرسوم در ساير سازمانهاي اداري كشور تلقي شده و با معيارهاي رايج آن سازمانها اداره مي گردد. عدم اعتنا به ابتكار و نوآوري، به مرور، مديران و معلمان را به مهره اي اداري واجرايي مبدل ساخته است، در نتيجه، بحث و تفكر درباره كار يا آموزش و كسب مهارتهاي جديد در زمينه آن، براي آنها بي فايده و فاقد ارزش عملي جلوه مي كند. (علاقه بند، 1374، ص3)

صاحب نظران معتقدند كه مديريت در كشورهاي جهان سوم يا بحران مواجه است. البته بحران مديريت نه تنها در مديريت دولتي و صنعتي بلكه در مديريت آموزشي نيز به وقوع پيوسته است. برخي بر اين باورند كه بحران مديريت در كشور بدين معني نيست كه رشته امور از دست مديران خارج شده باشد، بلكه بحران در شرايط حاضر، به كمرنگ شدن صلاحيت و قابليت مديريت به سبب كاهش مداوم منابع كمياب و افزايش حجم و نوع مسائل مبتلا به مديريت اشاره مي كند. (كمالي خلخاليان، 1378، ص18)

فيليپ كومبز (PH.Combs) در كتاب بحران جهاني تعليم و تربيت يادآور مي شود كه: «اگر قرار است تحولي در عرصه تعليم و تربيت به وقوع پيوندد، اين تحول و دگرگوني بايد از مديريت آموزش و پرورش آغاز شود. (عسگريان، 1373، ص 248)

 مهارت مديريتي: مهارت مديريتي به توانايي هاي قابل پرورش شخص كه در عملكرد و ايفاي وظايف منعكس مي شود اشاره مي كند. بنابراين، منظور از مهارت، توانايي به كار بردن موثر دانش و تجربه شخصي است كه رابرت كاتز آنها را به سه دسته فني، انساني، ادراكي تقسيم كرده است. (علاقمند، 1372، ص183)

مهارت فني (Technical Skill): عبارت است از توانايي به كاربردن دانش، روش، تكنيك و وسايل لازم براي اجراي وظايف خاصي كه از راه تجربه، آموزش و تعليم حاصل شده است (پارسائيان و اعرابي، 1377، ص9). به عبارت ديگر مهارت فني عبارت از توانايي و مهارت انجام يك فعاليت با روش و با تكنيك هاي درست است كه داراي جنبه عملي بوده و در محيط كار بطور عيني بكار گرفته شود (ميركمالي، 1375، ص111). در اين پژوهش منظور از مهارت فني همان موضوعاتي است كه پرسشنامه مي سنجد و اين موضوعات در قسمت ابزار اندازه گيري مشخص شده است.

مهارت انساني (Human Skill): مهارت انساني قدرت و توانايي تشخيص در كاركردن با مردم و انجام دادن كار بوسيله آنها كه شامل درك و فهم انگيزش و به كاربردن رهبري موثري است مي باشد.

به عبارت ديگر مهارت انساني در اينجا توانايي مديد در ارائه كار ثمربخش به عنوان يكي از اعضاي گروه و ايجاد تفاهم و همكاري در بين گروهي است كه هدايت و رهبري آن را برعهده دارد. (غنوي، 1377، ص34)

 

كاربردهاي روانشناسي در محيط كار (منبع : محمد ساعتچی, روانشناسی کار)

مقدمه :

در فصل حاضر فهرستي از ابعاد گوناگون كاربرد دانش روانشناسي در كار و در حيطه زماني براي دانشجويان رشته هاي مختلف و به ويژه براي مديران آينده و كنوني سازمانها معرفي شده است . دليل اينكه مديران را مخاطب قرار داده ايم آن است كه به نظر مي رسد جوانه هر گونه تغيير و تحول سازماني بايد در تفكر منطقي , باور داشتها و در عقل سليم مديران , خاصه مديران سطوح بالاي سازمانهاي دولتي و بخش خصوصي كشورمان بارور شود . اگر بالاترين سطوح مديريت يك سازمان با دانش روانشناسي و كاربردهاي وسيع آن در همه ابعاد حيات سازماني آشنا نباشد , سرپرست واحد كوچكتر سازمان نيزنمي تواند در تحليل مشاغل و در آزمايش و انتخاب , آموزش , ارزشيابي و استفاده از نظامهاي تشويق و تنبيه , افزايش سطح روحيه و كارآمدي كاركنان تحت نظارت خود , از روشهاي علمي شناخته شده استفاده كند .

قلمرو روانشناسي در كار :

روانشناسي كه آن را به عنوان مطالعه علمي رفتار و فرآيندهاي ذهني موجود زنده تعريف مي كنيم . از دو جنبه علمي و عملي يا حرفه اي مورد توجه قرار مي گيرد . وقتي درباره تحقيقات روانشناسي و استفاده از روشهاي علمي براي شناخت رفتار آدمي صحبت مي كنيم در اين صورت با علم روانشناسي سروكار داريم و هنگامي كه درباره كاربرد يافته هاي روانشناسي در ابعاد گوناگون حيات انساني سخن مي گوييم حرفه روانشناسي را مورد توجه قرار داده ايم . يك نفر روانشناس حرفه اي نيز مانند يك فيزيكدان يا زيست شناس با كاربرد يافته هاي علمي رشته تخصصي خود به منظور حل مشكلات  عملي مردم سروكار دارد . در قلمرو كاربرد روانشناسي در كار رفتار آدمي در رابطه با كار مورد مطالعه قرار مي گيرد و هدف اصلي روانشناس مطالعه و كاربرد آن دسته از اصول و يافته هاي روانشناسي است كه در رابطه بين انسان و كار او اثر مي گذارد . به اعتقاد بعضي از صاحب نظران , حيطه روانشناسي صنعتي از قلمرو روانشناسي در كار , محدودتر است . در مورد روانشناسي صنعتي رفتار آدمي در همه مراحل توليد , توزيع و مصرف كالاها و خدمات مورد مطالعه قرار مي گيرد , بطور كلي مي توان گفت كه :

       در روانشناسي صنعتي با بررسي رفتار آدمي و كاربرد حقايق       روانشناسي در حل مسايل انساني در سازمانها سروكار داريم . براي روانشناسي صنعتي يافته هاي روانشناسي به صورت نظريه ها و روابط علّي       بين محرك و پاسخ مطرح است .

نكته مهم ديگر آنكه روانشناس از اين يافته ها براي شناخت رفتار آدمي در رابطه با كار و مسايل انساني ناشي از كار استفاده مي كند , بنابراين مي توان قلمرو روانشناسي كار را به عنوان مطالعه رفتار آدمي در آن جنبه از حيات بدانيم كه :

1.           با كار پيوندي تنگاتنگ دارد و رفتار آدمي را در رابطه با آن تحت مطالعه و بررسي قرار مي دهد .

2-      براي به حداقل رساندن مشكلات انساني در كار از قوانين و يافته هاي روانشناسي استفاده مي كند .

 

در روانشناسي صنعتي كوشش اصلي آن روانشناس آن است كه :

1-     هر سازمان توليدي يا خدماتي به توليد آن دسته از كالاها و خدمات بپردازد كه اولاً نيازهاي معقول آدمي را تامين كند و ثانياً در اين راه رفاه جسمي و ارزشهاي شخصي و انساني مردم نيز مورد توجه قرار گيرد .           

2-      كارآيي و خاصه اثر بخشي فعاليت كاركنان سازمانها در توليد و توزيع كالاها و خدمات افزايش يابد .

3-               شرايطي فراهم شود تا كاركنان سازمانها با اعتقاد و علاقه به فعاليت بپردازند .

4-     ارزشهاي شخصي و انساني كاركنان سازمانها همچنان محفوظ باقي بماند و موجباتي فراهم گردد كه ايمني كاركنان در زمينه هاي سلامت جسمي و رواني تامين شود .

5-     بهداشت رواني كاركنان سازمانها با تمام ابعاد آن تامين مي شود و رشد و بالندگي شخصيت آنان همراه با افزايش كارآيي و اثر بخشي فعاليتشان مورد نظر قرار گيرد .

6-      مسايل انساني در محيط كار حل شود و اگر بخواهيم واقع بينانه تر بيان كنيم مسايل و مشكلات انساني در محيط كار به حداقل برسد .

 كاربردهاي كنوني روانشناسي در محيط كار :

موفقيت كنوني روانشناس صنعتي چنان است كه در آن مطالعه درباره همبستگي ها و كشف روابط علّي موجود بين متغيرهاي مستقل ( درجه حرارت , نوع سرپرستي , رنگ و ميزان سروصداي محيط كار , حقوق و دستمزد و …) و متغيرهاي وابسته ( روحيه كاركنان , اثر بخشي افراد و كـارآيـي سـازمـان ) مورد تاييد مي باشد . امروزه در رواشناسي صنعتي به پديده هايي نظير تفاوتهاي فردي , ساخت سازماني , پاداش و دستمزد , ساخت گروهي در سازمان , نظام تنبيه و تشويق , طراحي وسايل كار , شرايط كار , روحيه كاركنان و نظاير آن توجه دارد و پيش بيني مي شود در آينده نيز توجه روانشناس صنعتي سازماني بجاي عوامل منفرد به عمل متقابل رفتار آدمي و عوامل ديگري نظير سازمان , شرايط كار , بهره وري , آدمكهاي مصنوعي و نظاير آن معطوف شود .

 

زمينه هاي كاربرد روانشناسي در محيط كار  :

وقتي روانشناس صنعتي يا در حيطه وسيعتر روانشناس علاقه مند به كاربرد روانشناسي در محيط كار در يك سازمان توليدي , آموزشي , خدماتي , بهداشتي , درماني و نظاير آن به كار اشتغال دارد , بايد از او انتظار ايفاي وظايف مقدور و متنوعي را داشت كه برخي از آنها در زير آورده شده است :

1-     تجزيه و تحليل مشاغل گوناگون يك سازمان كه بايد در آن از يكسو وظايف متعدد و دقيق هر يك از مشاغل سازمان در همه سطوح سازماني تامين شود و از سوي ديگر تواناييها و استعدادها , مهارتهاي عقلي و كلامي , نگرشها , خصوصيات جسمي , خلقي و شخصيتي لازم براي ايفاي موفقيت آميز وظايف هر يك از مشاغل سازمان دقيقاً مشخص شود .

2-     تهيـه و ميزان كردن آزمونهاي مختلف استخدامي ( آزمونهاي هوش , استعداد , شخصيت و نظاير آن ) , آزمونهاي عملي و فراهم آوردن امكاناتي كه مديريت سازمان بتواند به سهولت از تخصص روانشناسي صنعتي سازماني در انتخاب , استخدام , انتصاب و ارتقاي كاركنان به نحو موثر و اثر بخش استفاده كند .       ‌‌‌‌

3-     اجراي آزمونهاي گروهي و انفرادي ( هوش , استعداد و شخصيتها و آزمونهاي عملي ) و تهيه گزارش هاي دقيق و حرفه اي درباره نتايج حاصل از اجراي اين آزمونها و كمك به مديريت سازمان به منظور انتخاب مناسبترين فرد موجود در بازار كار براي تصدي هر شغل .

4-      ترتيب دادن جلسات مصاحبه استخدامي , ارزشيابي و مشاوره اي و كاربرد روشهاي گوناگون مصاحبه به منظور ارزيابي صلاحيت هاي شغلي , ارتقاء سطح مهارتها و توانايي هاي انساني در محيط كار و نيز تشخيص اختلالهاي رفتاري و پريشاني هاي رواني كاركنان سازمان .

5-      مشاركت مستقيم در تهيه برنامه هاي آموزشي قبل و ضمن خدمت كاركنان در سطوح مختلف شغلي تهيه و اجراي برنامه هاي بهبود مديريت براي سطوح گوناگون مديريت و نيز فراهم ساختن امكاناتي كه همه كاركنان سازمان بتوانند با توجه به وظايف شغلي خود در دوره هاي آموزشي اثر بخش شركت جويند .

6-      تهيه و اجراي برنامه هاي دقيق علمي عملي در زمينه ارزشيابي رفتار شغلي كاركنان , از روشهاي گوناگون ارزشيابي كار وكاركنان و فراهم كردن شرايطي كه :

الف) كارگران , كارمندان و سرپرستان موفق از كارگران , كارمندان و سرپرستان ناموفق تشخيص داده شوند و علل جسمي , شناختي , انگيزشي و محيط كم كاري هر يك از كاركنان ناموفق مشخص شود .

ب) كاركنان لايق براي تصدي مشاغل مهمتر , به مديريت سازمان پيشنهاد شوند .

پ) پاداش كاركنان موفق وناموفق با رعايت ضوابط عقلاني تشخيص داده شود و تنبيه آنان بر اساس عقل سليم و منطق و نيز با توجه به آثار رواني آن بر كاركنان سازمان انجام گيرد .

ت) مشكلات كاركنان به ويژه در ابعاد رفتاري شناخته شود و در رفع آنان كوشش به عمل آيد .

ث) نقايص و محدوديتهاي كار از نظر نور , حرارت , رنگ , رطوبت و وسايل كار , ماشينها و نظاير آن شناخته شوند .

ج) نقايص و اشكالات سرپرستي واحدهاي مختلف سازمان برطرف شوند .

چ) نيازهاي آموزشي يكايك كاركنان سازمان با روشهاي گوناگون و نيز مصاحبه فردي با آنان مشخص شود .

ح) نيازهاي گوناگون كاركنان در حيطه نيازهاي جسمي , ايمني و عشق و تعلق , احترام به خود و نظاير آن معين شود و زمينه هاي لازم يراي ارضاي اين نيازها فراهم آيد .

خ) وسايل پيشرفت , بهبود و رشد مهارتهاي شغلي و شخصيتي كاركنان در ابعاد گوناگون آن فراهم آيد .

د) از هـمه روشـهاي شنـاخـته شده براي افزايش سطح توليـد , كارآيـي و بهره وري زمان استفاده شود .

7-     تعيين الگوهاي انگيزشي مربوط به گروههاي شغلي مختلف و فراهم آوردن امكانات و شرايط سازماني مناسب جهت ارضاي نيازهاي معقول كاركنان سازمان در سطوح مختلف شغلي و بالا بردن سطح روحيه كاركنان.

8-      بررسي و تعيين آثار عواملي چون سروصدا, درجه حرارت, وسايل كار, مواد شيميايي, ساعت كار, استراحت, تغذيه, نوع سرپرستي و مديريت در رفتار كاركنان و كارايي افراد و سازمان.

9-     همكاري با مهندسان طراح ماشين آلات صنعتي به منظور حداكثر رسانيدن كارايي كاركنان در رابطه با وسايل و ابزار كار .

10-    تشخيص و تعيين عوامل موثر در وقوع حوادث و سوانح مربوط به محيط كار, در هنگام كار با ماشينها, ابزار و وسايل و كوشش در زمينه حذف يا كاهش عوامل انساني نظير كم دقتي, كم تحركي, پريشاني رواني, بيش از فعاليتي كه در بروز حوادث ناگوار موثر است و استفاده از اين تجارب به منظور تامين حداكثر امنيت رواني كاركنان در سازمان.

11-    مشاركت موثر و تنگاتنگ با مسايل آموزشي سازمان در زمينه تهيه, برنامه ريزي و اجراي برنامه هاي كوتاه مدت و بلند مدت آموزش مديريت و افزايش مهارت و كفايت مديران سازمان در زمينه هاي ارتباط موثر, تصميم گيري, روشها و فنون آزمايش و انتخاب كاركنان, اجراي مصاحبه ( استخدامي, ارزشيابي و مشاوره اي ) ارزشيابي كاركنان, انگيزش كاركنان, رهبري اثر بخش در سازمان و نظاير آن.

12-    تهيه و اجراي پروژه هاي تحقيقاتي در همه زمينه هاي مربوط به حيات سازماني يا رفتار فرد در تمام مراحل توليد, توزيع و مصرف كالاها و خدمات.

13-    كوشش در زمينه گسترش و تامين بهداشت رواني در محيط كار و نيز فراهم آوردن امكاناتي كه كاركنان سازمان بتوانند با مفاهيم و اصول بهداشت رواني و به ويژه با روشهاي پيشگيري از بيماري هاي رواني در سازمان آشنا شوند.

14-    مشاركت مستقيم در فعاليت هاي مشاوره اي و درماني آن دسته از كاركنان سازمان كه به هر دليل گرفتار اختلال رواني شده اند و در صورت لزوم, ياري گرفتن از تخصص هاي روانشناسي باليني و روانپزشكي براي تهيه برنامه هاي درماني كاركنان دردمند و مددجوي سازمان و آشنا ساختن همه كاركنان سازمان- به ويژه مديريت سازمان – با مفاهيم اساسي مباحثي نظير بهداشت رواني, بيماريهاي رواني, عوامل ايجاد كننده و حذف كننده رفتارهاي نابهنجار كاركنان در سازمان .

همانطور كه مشاهده مي شود, وظايف روانشناسي كه در زمينه كاربرد روانشناسي در كار يا روانشناس صنعتي سازمان كار مي كند, بسيار متنوع است و همه ابعاد حيات سازماني را در بر مي گيرد. روانشناسي صنعتي سازماني يكي از متنوع ترين شعب روانشناسي حرفه اي است, زيرا در اين رشته تخصص , روانشناس بايد:

1-     آنچه را كه در طي تحصيلات آكادمـيك و تجارب عملي خود در زمينه هاي مختلف روانشناسي( روانشناسي تفاوت هاي فردي, روانشناسي فيزيولوژيك, روانشناسي هوش, روانشناسي يادگيري, اندازهگيري و سنجش در روانشناسي, روانشناسي شخصيت, مشاوره و راهنمايي, روانشناسي يادگيري, حافظه, روانشناسياجتماعي, انگيزه, احساس و ادراك, روانشناسي مرضي, روانشناسي باليني, مفاهيم اوليه پزشكي, روانشناسي بهره وري و بالاخره بهداشت رواني آموخته است, در حل يا در تخفيف مسايل انساني موجود در سازمان, به كار مي گيرد.

2-      در مطالعات خود در محيط كار , هر پديده رفتاري را از ابعاد گوناگون و با ياري گرفتن از تخصص هاي ديگر مثل مهندسي انساني  طب كار , مديريت منابع انساني و نظاير آن مورد توجه قرار دهد .

روانشناس صنعتي سازماني مي تواند در هر سازمان , يعني توليدي , نظامي , انتظامي , پژوهشي , خدماتي و كوششهاي خود به هدف يا هدفهايي دست يابند هر كجا كه عده اي گرد هم مي آيند تا با هماهنگ ساختن كوشش هاي خود به هدف يا هدفهايي دست يابند , روانشناس صنعتي ـ سازماني نيز مي تواند مانند روغني كه چرخش و حركت قطعات مختلف يك موتور را تسهيل مي كند , مديريت سازماني را در نيل به اهداف سازماني ياري دهد . يك روز روانشناس صنعتي ـ سازماني مشغول آموزش شيوه هاي موثر رهبري در سازمان است و روز ديگر كاركنان سازمان را براي سازگاري با محيط شغلي و خانوادگي خود , ياري مي دهد . ساعتي با مدير سازمان درباره اشتباه او را در انتخاب مسئول يك واحد سازمان سخن مي گويد و لحظاتي بعد با مهندس كارخانه در زمينه لزوم تغيير قسمتهايي از يك ماشين كمتر كردن احتمال سوانح و حوادث در محيط كار سخن مي گويد .

يكي ديگر از وظايف مهم روانشناس صنعتي ـ سازماني آن است كه ضمن همكاري نزديك با روانپزشك ( در صورتي كه خود در زمينه روانشناسي باليني و روان درماني سابقه آموزشي و كار عملي نداشته باشد ) يا با روانشناس باليني در زمينه تشخيص كاركنان روان نثرند و روان پريش در سازمان , امكانات لازم براي مشاوره , روان درماني و دارو درماني آنان را فراهم آورده بنابراين , قسمت قابل توجهي از وقت روانشناس صنعتي ـ سازماني صرف گسترش بهداشت رواني در سازمان مي شود و در دستيابي يه اين هدف , بايد جلسات راهنمايي و مشاوره , روان درماني و آموزش مفاهيم اساسي بهداشت رواني و تاَمين آن را در سازمان تشكيل دهد .

خلاصه اين كه روانشناس صنعتي ـ سازماني با تمام ابعاد رفتار آدمي در محيط كار سروكار دارد و يكي از امتيازات شغلي وي آن است كه در زمينه كلي , يعني (1) در زمينه رفتار سالم كاركنان و به حداكثر رسانيدن كارآيي كاركنان (ضـمـن حفظ سـلامت ,بهداشت روانـي و رشــد شخصيت يك يك آنـان  ) به فعاليت مي پردازد , و (2) در قلمرو شناخت اختلالهاي رفتـاري و پريشـانـي هاي رواني و نيز به كارگيري شيوه هاي درماني ناراحتي هاي رواني در سازمان و مهمتر از آن با پيشگيري از ابتلاي كاركنان سازمان به انواع بيماريهاي رواني , مسئوليت هاي عمده اي به عهده دارد . از خصوصيات ديگر روانشناس صنعتي ـ سازماني آن است كه روانشناس در همه زمينه هاي رفتاري انسان در محيط كار , از متخصصان رشته هاي گـونـاگـون نظير مهندسي طرح ماشين آلات , مديران سطوح مختلف سازمان , روانپزشك , روانشناس باليني , مدد كار اجتماعي و نظاير آن كمك مي گـيرد .

انتظارات مديران سطوح مختلف سازمانها از روانشناسي :

اكنون موقع آن رسيده است كه درباره انتظارات مديران از كاربرد مفاهيم علمي روانشناسي در حل مسايل انساني در سازمان سخن بگوييم . در تجزيه و تحليل وظايف مديران رده هاي مختلف مديريت به اين نتيجه مي رسيم كه بخش عظيمي از وقت آنان صرف برقراري ارتباط با افراد ديگر مي شود . مسايـل نـيـروي انسانـي و استـفـاده صحيح از فعاليت هاي مديران سطوح پايين تر, نگراني هاي عمده اي را براي مديران عالي ايجاد مي كند. براي مديران سازمان ها اين سوال مطرح است كه روانشناسي چگونه مي تواند در جهت حل مسايل و مشكلات انساني كمك كند و نيز چه راه حلهايي را براي اين مشكلات ارئه دهد . نمونه هايي از اين سوالات كه مديران سازمان ها در كارگاه هاي آموزشي مديريت مي شود در زير آمده است:

-        چگونه مي توان كاركنان سازمان را براي ايفاي وظايف خود به نحوي موثر برانگيخت؟

-    چگونه مي توان جلسات اثربخشي تشكيل داد و طي آن همكاري اعضاي گروه را در جهت حل مشكلات مطرح شده جلب كرد؟

-    اختصاص حقوق و دستمزد پاداش و شيوه هاي تشويق و تنبيه كاركنان سـازمـان چگونه انجام مـي گيـرد كه هم عـدالت ورعـايت شود و هم هدف هاي سازماني تامين گردد؟

-    چگونه مي توان تضاد موجود بين مديران سطوح عالي , مياني و پايه را به گونه اي حل كرد كه رضايت شغلي آنان نيز تامين شود؟

-    نگرش كاركنان مرد و زن نسبت به وظايف شغلي خود چيست و آثار مثبت و منفي اين گونه نگرش ها بر سازمان كدام است ؟

-         چگونه مي توان يك مدير غير كارآمد را به يك مدير كارآمد تبديل كرد؟

-         چگونه مي توان از ميزان سوانح و حوادث در محيط كار كاست؟

-         خلاقيت چيست و چگونه مي توان خلاقيت را در كاركنان سازمان افزايش داد؟

-    آيا فرايند ارزشيابي عملكرد شغلي كاركنان نتيجه يا ثمري نيز براي سازمان دارد , نتايج حاصل چيست و چگونه مي توان اين گونه نتايج را ارزيابي كرد ؟

-    سلامت رواني كاركنان از چه راهي تامين مي شود , آيا رابطه اي از نوع علت و معلولي بين شيوه هاي مديريت و سلامت رواني كاركنان وجود دارد ؟ اين رابطه را چگونه مي توان مشخص كرد ؟

-    چگونه مي توان رفتار نامطلوب كاركنان در محيط كار را تغيير داد ؟ آيا اصلاح رفتار كاركنان با روش هاي علمي شناخته شده امكان دارد ؟

-    دلايـل مقـاومت روانـي كـاركـنـان در اجـراي يك برنامـه يا طرح سالم و در عين حال , انساني و مفيد كدامند و چگونه مي توان اين گونه مقاومت ها را به حداقل رسانيد ؟

-    چگونه مي توان مشكلات شخصي كاركنان را حل كرد؟ نقش مشاوره با كاركنان به عهده چه كسي است و آثار و عواقب اين مشكلات در حيات سازماني , چيست؟

-    بهترين شكلهاي ارتباط در سازمان كدام است و چگونه مي توان كيفيت فرايند ارتباط در سازمان را به بالاترين سطح خود رسانيد؟

-   مسئله اعتياد بعضي از كاركنان را چگونه مي توان حل كرد و پيشنهادها و راه حلهاي روانشناسي صنعتي سازماني در اين موارد چيست؟ مهمتر اينكه , چگونه مي توان از ابتلاي كاركنان به اين پديده خانمان سوز جلوگيري كرد؟

-    مشكل فساد اداري يا سوءاستفاده بعضي از كاركنان به شكلهاي مختلف , چگونه مي توان حل كرد و راه حل هاي عملي روانشناس صنعتي ـ سازماني در اين موارد چيست ؟

-    شيـوه هاي رفتاري مديران در موقعيت هاي بحراني چگونه است و نظريه ها و پيشنهاد هاي روانشناس در اين زمينه چه مي تواند باشد ؟

-   براي نفوذ بر ديگران از چـه شيـوه هـايـي بايد استـفاده كرد و چگـونه مي توان توانايي هاي لازم را در اين موارد در مديران پرورش داد ؟

-    كاركنان معلول در محيط كار چه مشكلاتي دارند و چگونه مي توان كارآيي معلولان را در محيط كار افزايش داد ؟

-    معني روان شناختي كار چيست و مديران چگونه مي توانند با شناخت آن در راه بقاي حيات سازماني گام بردارند ؟

-        چگونه مي توان عوامل موثر در آتش سوزيها , سوانح و حوادث صنعتي را كنترل و مشخص كرد ؟

-         در موقعيت هاي بحراني چگونه مي توان با فشارهاي رواني مقابله كرد ؟

-   روشهاي آموزشي خاص مديران كه توسط روانشناسان و به منظور رشد دادن و به كمـال رسانـيدن نسبـي ابعـاد گـوناگـون شخصيت آنان انجـام مي گيرد كدامند و هدف از اين آموزشها چيست ؟

-    مدلهاي رفتار سازماني كدامند و مديران چگونه مي توانند با شناخت آن در حيات سازماني دخالت كنند ؟

-    صفات شخصيتي موثر در اقدام به كارهاي مبتني بر خطر پذيري و متهورانه در حيات سازماني كدامند ؟    

-    ابعاد و عوامل تشكيل دهنده شخصيت آدمي كدامند ؟ رابطه بين شخصيت و حيات سازماني چيست ؟

-    فرايند ادراك كردن چگونه به وقوع مي پيوندد , كاركنان در محيط كار با چه مشكلاتي مواجه هستند و براي حذف اينگونه تناقض هاي ادراكي چه روشهاي شناخته شده اي وجود دارد ؟

-    آيا مي توان از روشهاي روان درماني نظير " تحليل رفتار متقابل " در پرورش مديران استفاده كرد ؟ چگونه ؟

-    آيا مي توان از روشهاي تنبيه در سازمان استفاده كرد ؟ معايب و محاسن اين روشها و آثار آن بر رفتار كاركنان چيست ؟

-    منافع و معايب روانشناختي تضادهاي گروهي در داخل سازمان و واكنش مناسب مديران در مقابل اينگونه تضادها چيست ؟

-    منظور از انگيزش پيشرفت چيست و آيا بعضي از كاركنان بيش از كاركنان ديگر اشتياق به پيشرفت نشان مي دهند ؟ علل و عوامل آن كدامند و چگونه مي توان اين انگيزه را در كاركنان سازمان تقويت كرد ؟

-    مناسب ترين واكنش مديريت  نسبت به آن دسته از كارگران , كارمندان و مديران سطوح پايين تر كه مشكلات رفتاري دارند چيست ؟

-    چگونه مديران در دام اضطراب ها و فشارهاي رواني گرفتار مي آيند و بـراي مقابله با اينگـونه اضطراب و فشارهـاي روانـي چه راههايي وجود دارد ؟

-    مدير سازمان چگونه مي تواند مشكلات و درگيري هاي خانوادگي خود را حل كند و آيا روشهاي شناخته شده اي براي كمك به مديران وجود دارد تا بتوانند فارغ از مسايل  درگيريها و مشكلات خانوادگي به ايفاي موثروظايف شغلي خود در حيات سازمان بپردازند ؟

آنچه در فوق آورده شده " نمونه هايي " از مسايل و مشكلات روان شناختي حيات سازماني است . با بررسي در زمينه مشكلات مديريت در سازمانهاي موجود در ايران مسايل و مشكلات انساني ديگري مطرح خواهد شد كه بايد از ديدگاه روانشناسي مورد توجه علمي و تجربي قرار گيرد و راه حلهايي نيز براي اين مشكلات پيدا شود  .