کارت امتیازی متوازن
مدل كارت امتيازي متوازن داراي چارچوب مفهومي است كه اهداف استراتژيك كلان سازمان را به شاخص‌هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه‌هاي حياتي سازمان برقرار مي‌كند. به عبارتي بر اساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني به ویژه دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی بايد بر منظرهاي اصلي متمركز شد كه عبارتند از: منظرهاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد. برخي از شاخص‌ها براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازماني براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازمان و برخي ديگر از شاخص‌ها به اندازه‌گيري بلندمدت پرداخته و ميزان دستيابي به موفقيت‌هاي آينده را مدنظر قرار مي‌دهند. از طريق ترازبندي امتيازات، يك سازمان هم عملكرد جاري خود را مانند عملكرد بخش مالي، رضايت ارباب‌رجوع و نتايج فرآيند عملياتي را مورد نظارت قرار مي‌دهد و هم تأثير اين عوامل را بر بهبود فرآيندهايي مانند آموزش و انگيزش پرسنل و ارتقاي سيستم اطلاعاتي و توانايي آن براي يادگيري و بهبود مدنظر قرار مي‌دهد.
كاپلان و نورتون (2001) معتقدند كه كارت امتيازي متوازن چيزي فراتر از يك نظام اندازه‌گيري عملكرد است، بلكه يك نظام مديريت راهبردي است كه قادر است انرژي‌ها، توانمندي‌ها و دانش كاركنان و اشاعه‌ي آن در كل سطح سازماني تا نيل به اهداف بلندمدت راهبردي را هدايت كند.
بوس و توماس (2007) معتقدند كه كارت امتيازي متوازن شامل تبديل ديدگاه استراتژيك يك سازمان به اهداف واضح و قابل فهم بر اساس دورنماي بلندمدت است.
براتي و دیگران معتقدند كه كارت امتيازي متوازن يك سيستم است (نه فقط يك سيستم اندازه‌گيري) كه سازمان‌ها را قادر به شناسايي چشم‌انداز و استراتژي‌هاي خود نموده و موجب ترجمه يك استراتژي به عمل مي‌شود.
روند شكل‌گيري و توسعه‌ي مفهوم BSC
از چند دهه پيش، انديشمندان و كارگزاران مديريتي تلاش كرده‌اند تا عملكرد دولت و سازمان‌ها را مورد ارزيابي قرار داده و نتايج آن را در فرآيند بودجه انعكاس دهند. در دهه‌ي 1970 و 1980 برخي از نظامها از قبيل برنامه‌ريزي، طرح‌ريزي و بودجه‌بندي (PPBS) ] به وجود آمد. اين روش ابتدا در شركت اتومبيل‌سازي فورد ابداع شد و پس از آن در وزارت آمريكا مورد استفاده قرار گرفت و سرانجام در كل دولت فدرال آمريكا به‌كار گرفته شد. بودجه‌بندي بر مبناي صفر (ZBB) نوع ديگري از بودجه بر اساس (PPBS) است كه در آمريكا و ساير كشورها از آن استفاده مي‌شود. مديريت بر مبناي هدف (M.B.O)] نيز روش ديگري است كه نخست در شركت زيراكس جايگزين (PPBS) شد و بلافاصله در دولت كارتر مورد استفاده قرار گرفت. در كانادا، طي سال‌هاي دهه‌ي 1980 نوعي نظام جديد مديريت خط‌مشي و مخارج (PEMS)در سطح فدرال در يك سازمان جديد حسابرسي كل (OCG)پديد آمد كه وظيفه آن انجام تحقيقات ارزيابي تعيين شده است
اما اين تكنيك‌ها جزءنگر بوده و قادر به ارزيابي عملكرد متوازن همه بخش‌هاي يك سازمان نبودند. كاپلان و نورتون با استفاده از نظرات پيتر دراكر، تلاش كردند تا به سنجش و اندازه‌گيري بهره‌وري بپردازند كه حاصل كار آنها طراحي مدل كارت امتيازي متوازن (BSC) بود .مدل كارت امتيازي براي اولين بار در سال 1992 از سوي كاپلان و نورتون مطرح شد . مدل كارت امتيازي رويكردي است كه جنبه‌هاي مالي و غيرمالي را تركيب مي‌كند.به اين ترتيب، كاپلان و نورتون اعلام كردند كه براي انجام يك ارزيابي كامل از عملكرد سازماني مي‌بايست اين عملكرد از چهار زاويه‌ي ديد يا منظر مورد ارزيابي قرار گيرد:
1- منظر مالي
2- منظر مشتري
3- منظر فرآيندهاي داخلي
4- منظر يادگيري و رشد
يافته‌هاي كاپلان و نورتون مؤيد اين واقعيت بود كه سازمان‌هاي موفق، در هر يك از اهداف اين چهار منظر، اهداف خود را تعيين و براي ارزيابي توفيق در اين اهداف در هر منظر، سنجه‌هايي انتخاب كرده و اهداف كمي هر يك از اين سنجه‌ها را براي دوره‌هاي ارزيابي مورد نظر، تعيين مي‌كنند. سپس اقدامات و ابتكارات اجرايي جهت تحقق اين اهداف را برنامه‌ريزي و به مورد اجرا مي‌گذارند.
آنها متوجه شدند كه بين اهداف و سنجه‌هاي اين چهار منظر رابطه‌ي علت و معلولي وجود دارد را كه آنها را به يكديگر ارتباط مي‌دهد: براي كسب دستاوردهاي مالي (از منظر مالي) مي‌بايست براي مشتريان خود ارزش‌آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اينكار عملي نخواهد بود، مگر اينكه در فرآيندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آنها را با خواسته‌هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرآيندهاي داخلي) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فرايندهاي ارزش‌آفرين، امكان‌پذير نيست مگر اينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم (منظر يادگيري و رشد)